世古 詞一

【1on1がモヤモヤ段階での対話を可能にする】

2020/7/ 7配信
【第56号】2020/7/7
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      個人と組織の変革のヒント
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1.【コラム】
2.【サーバントコーチ最新情報】
▼新刊「対話型マネジャー
 部下のポテンシャルを引き出す最強育成術」
https://www.amazon.co.jp/dp/4820727877/

3.【編集後記】
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皆様

おはようございます。
サーバントコーチの世古詞一です。

本メルマガは「個人と組織の変革のヒント」を
テーマとして情報をお伝えしてまいります。

では今日も早速、コラムにまいりましょう。

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1【コラム】1on1がモヤモヤ段階での
      対話を可能にする
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今回も新刊「対話型マネジャー 」でお伝えし
きれなかった事柄(「業務不安ボックス」の
詳細)についてお伝えします。

前回、「業務進捗」ではなく「業務不安」の
すり合わせをしましょう。
というお話をしました。
(前回見逃した方はコチラ)
https://smart.reservestock.jp/subscribe_form/mail_magazine/1388272

業務進捗確認をしたくなるのは、
上司が不安だからです。
上司の関心が「業務」に当たっています。

そうではなく、業務をする中での
部下の不安を確認するのです。つまり、
上司の関心が「部下」に当たった状態です。

これは、一見同じようで大きな違いです。

言い方を変えると、

「業務を材料に、部下自身が感じていること
 や考えていることを対話すること」

が大事なことです。


■不安の3段階(モヤモヤ→不安→不満)

この業務不安とは、部下が業務を通じて不安に
感じていること全般のことを言います。
そして、この不安の中には段階があります。


●段階1:モヤモヤ期
何かわからないけれども潜在的にモヤモヤして
いる状態です。本人も言語化できるほど、
問題意識を持てていないのですが、
質問されることで、浮かび上がってきます。

・質問
「業務していく中で何か引っかかることとかありますか?」
「100%うまく進めるために妨げている要素って?」

・回答
「うーん、強いてあげると、チーム内の案件の
 情報共有がもっとうまく進むといいな、
 と思います。」

と、頭が働きだして、自分が潜在的に感じて
いた問題・課題意識が言語化されていきます。


●段階2:不安期
モヤモヤ段階が放置されると、
「不安」の段階に移行します。

こちらは、モヤモヤ状態に比べると「何が」
不安かは自分で自覚できています。

しかし、自分から解決に向けて
上司に言おうとはしません。

不安に感じていることを、差しさわりの無い
周囲の人にこう漏らします。

「チーム内の案件の情報共有って、
 うまくいってなくない?大丈夫かな??」

この段階は、不安で心配をしつつも
問題を見つけていることで
自分の意識や能力の高さを認めて
優越性を感じる程度で、
解決に動こうとはしません。

「これ、大丈夫かな・・?
 まぁ、良いんだけど・・。」

という感じです。
自らは言ってくれないのです。

しかし、1on1の時に質問されれば、
この不安要素をしっかりと答えてくれます。
そう答えることで、問題を示したという
自分の優秀さを示すことにもつながるからです。


●段階3:不満期
さらに、不安の段階を放置していると、
やがてそれは「不満」へと変化します。

問題が顕在化し明確になって、
不満に至っている状態です。
不満の矛先は、上司や組織に向かいます。

「チーム内の案件の情報共有が全然できて
 いないからお客様にも迷惑かけてるよね。

 でも、マネジャーって、それがわかって
 いるのに何もしないよね。」

「うちの組織って、問題あってもいつも放置だよね。」


ここまでくると、目に見える問題(お客様に迷惑)
になっているので、表には不具合が現れます。

業務に支障が出ている、
もしくは意思決定するのに確認が必要な場合、
部下は都度上司に相談に行くでしょう。

つまりこのレベルのことは普段現場の中で
話をして対処はしていることが多いものです。

ですので1on1があることで、段階1や2などで
一歩踏み込まないと、表に上がってこない
対話を行うのです。

段階3は、「問題解決」プロセス
段階2は、「問題発見」プロセス
段階1は、「課題発見」プロセス

と言えるかもしれません。

段階2は、不満となっている問題事象を、
上司が発見すること。

段階1は、成果を出すだめに必要となる
(まだ大きな問題とはなっていない)課題を
発見する。ということです。

これらは、ストレートな質問(例「何か成果を
出すために引っかかることある?」等)で
あぶりだすだけではなく、部下の直面している
問題を深堀りすることで可能になります。

問題を場当たり的に解決するだけではなく、
問題が起こっているそもそもの背景や、
真因を一緒に考えることで、
段階1や2を発見できるのです。

このように、結果を出すために本当に
必要な課題を部下と考えることで
部下の問題解決力を養う育成効果もあるのです。

これにより、部下自身で応用する力がつき、
継続的な成果を自立して出せるようになります。


次に、業務の問題事象の深掘りもさること
ながら、その問題に対して、

部下がどのような考えを持っているのか?
どのような感情を持っているのか?

について丁寧に聞いていくこともポイントです。

つまり、業務を材料に部下の想いを聞いていく
ことで、潜在的にある本音や深い思考を誘発する
ことが可能になるのです。

通常、業務の話をテーマに扱っていると、
どうしても業務や問題そのものが対象と
なりがちです。

このボックスの目的「部下の不安解消」を実現
するために、部下が真に何に不安を感じているか?
気持ちや思考に焦点を当てることも押さえておきましょう。


■その後の段階:怒り→あきらめ→離職

ちなみに、部下の思いについて
対話せず放置しておくと

モヤモヤ→不安→不満という段階から

不満を放置している上司や組織に対して「怒り」
へと変わります。

さらに、怒り続けていくと疲れてきて、やがて
変わらない状況に「あきらめ」の境地になります。

自分が何かやっても意味がないんだ。。

この段階では、妙にものわかりが良くなったり
自分の意見を控えて、
他者の意見に反対しなくなります。

仕事を自ら広げていくようなことはせず、
必要最低限の業務しか行いません。

そして、満を持して離職していくのです。

このような末路にならないよう、1on1のような
じっくりと対話できる場において、
業務進捗ではなく業務不安を
テーマにしていくことが重要なのです。

■変革のヒント
部下の不安がモヤモヤの段階でじっくりと対話をしていきましょう!

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 3.【編集後記】
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本日も最後まで読んでくださりありがとうございます!

最近、経営者や人事関係の方やコーチ、
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テーマとしては、現状の社会背景と
組織の課題(対話不足)の整理。
それが、将来にどんなことをもたらすのか?

その解決策としての対話、
特に「「対話型マネジャー」に書かれている
すり合わせ9ボックスを活用した手法についてです。

さすが、人や組織に関して感度の高い方々が多く
深い理解と共感を頂いています。

昨今のリモート環境によって、知らぬ間に
大きく広がり加速している「対話不足」を
意図的にテコ入れしていかないと
組織はどうなっていくのでしょうか?

そのような問題意識を持つ人が増えるといいな、
と思います。私もたくさんお伝えしたいと
思いますので、経営者や人事、コーチや
キャリア支援などを行っている方々を
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出版記念も兼ねて超安価で、
オンライン講演を行ってまいります。
(企業での講演は別途になります。恐縮です。)

それでは、今日も最高の一日を!

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